M. Segal est un chef de file dans le domaine de l’intelligence émotionnelle. Ses livres comprennent Je me sens bien : Améliorer votre santé et votre bien-être (Unité, 1981), Vivre au-delà de la peur : Faire face aux aspects émotionnels d’une maladie menaçante pour la vie (Ballantine, 1989), et Augmenter votre intelligence émotionnelle : Un guide pratique pour exploiter le pouvoir de vos instincts et de vos émotions (Holt, 1997). Elle vit à Santa Monica, CA.

« L’intelligence émotionnelle  » (IE) est essentielle à la compétence sociale et spirituelle dans n’importe quel domaine, et nulle part ailleurs elle n’est plus importante que dans les soins de santé, où émotions affectent la santé individuelle et institutionnelle. Les dirigeants chargés de fournir des services de santé de haute qualité aux patients répondent également aux besoins émotionnels du personnel de l’hôpital, de la clinique ou du bureau.1 Ces deux fonctions sont plus étroitement liées qu’on ne le reconnaît généralement. Les leaders des soins de santé qui sont intelligents sur le plan émotionnel peuvent améliorer la santé de leurs établissements à plusieurs niveaux. Et dans les communautés confessionnelles, où l’accent est mis sur le lien spirituel et la compassion, l’intelligence émotionnelle renforce la capacité de relier l’esprit et le corps à l’esprit.

Bien que l’IE soit maintenant acceptée comme un attribut essentiel du succès, le terme se réfère uniquement à l’observation d’un produit final. De bonnes recherches permettent de reconnaître que les personnes qui sont conscientes d’elles-mêmes, compatissantes, capables de lire les autres et capables d’éprouver et de contenir des émotions fortes réussissent mieux que celles qui n’ont pas ces qualités, même si ces dernières peuvent avoir de plus grandes capacités intellectuelles. La recherche suggère qu’au moins certaines personnes naissent avec un haut degré de compétence personnelle et interpersonnelle.2 C’est merveilleux pour les personnes douées sur le plan émotionnel. Mais la question importante pour le reste d’entre nous est la suivante :  » L’assurance-emploi peut-elle être apprise par ceux qui sont… « . ne pas assez chanceux d’être venu au monde avec une abondance de compétences personnelles et sociales ? » Ma réponse est oui, bien que les méthodes d’enseignement et d’apprentissage de cet ensemble de compétences fassent l’objet de vifs débats. Je crois qu’on peut apprendre l’assurance-emploi – mais pas de la façon dont nous avons l’habitude d’apprendre.

L’AE est de nature physiologique et psychologique. Sa source réside dans les sentiments et les sensations qui proviennent de la partie la plus ancienne de notre cerveau, le tronc cérébral.3 Ces sentiments, sensations et émotions, qui peuvent commencer avant même la naissance et se développer dès le deuxième mois de la vie, sont la source de notre individualité et de notre instinct personnel et collectif de survie.4 La conscience de soi, la maîtrise de soi, la perspicacité et l’empathie envers les autres qui définissent l’AE sont enracinées dans ces instincts fondamentaux. Les traumatismes peuvent créer une barrière à la conscience de soi et à nos instincts de survie,5 mais il est toujours possible de guérir en se reconnectant à ces instincts fondamentaux et à l’IE qu’ils fournissent.

Parce que l’AE est une ressource instinctive qui peut être bloquée mais non éliminée, le leadership émotionnellement intelligent est une compétence qui peut être apprise et enseignée tout au long de la vie. Quand nous sommes assez courageux pour apprendre de la douleur des erreurs que nous avons commises dans nos rapports avec les autres, nous devenons des leaders émotionnellement intelligents par tâtonnements. Nos erreurs de jugement deviennent nos enseignants et nous développons notre capacité à gérer les autres et nous-mêmes. Mais une façon parfois plus rapide d’apprendre le leadership de l’a.-e. est l’exemple quotidien d’un mentor intelligent sur le plan émotionnel – quelqu’un qui a la volonté d’être généreux envers lui-même et franc à propos de ses expériences. Les éducateurs conviennent qu’il n’y a pas de meilleur moyen d’apprendre ou d’enseigner que par l’exemple de quelqu’un en qui nous avons confiance et que nous respectons.6

Voici des suggestions fondées sur certaines des caractéristiques et des compétences qui font d’une personne une personne développée sur le plan émotionnel et un bon leader. Ces suggestions particulières ont été adaptées aux cadres supérieurs d’un ministère confessionnel.

Branchez-vous sur vos instincts fondamentaux

Prenez le temps de réfléchir tous les jours pour écouter vos instincts fondamentaux. Nous apprenons à le faire en ralentissant suffisamment pour comprendre les messages que notre corps nous envoie constamment via nos sentiments physiques et émotionnels. Le langage physique sensuel du corps est non verbal. Le déchiffrer demande du temps et des efforts. Le ralentissement nécessaire pour s’adapter à nos sentiments et à nos sensations peut être accompli par la prière ou la méditation, lorsqu’une telle pratique est axée sur la découverte interne. Ceci est particulièrement important si vous menez une vie sous pression. Les modes de vie sous pression peuvent activer les endorphines dans le cerveau qui induisent chez une personne un état de faux bien-être semblable à celui d’un drogué, tout en réduisant sa conscience des sentiments et des besoins et même en émoussant ses instincts de survie.7

La connaissance instinctive qui nous tient constamment au courant de nos problèmes les plus urgents et de nos valeurs les plus profondes nous permet également de savoir quand nous avons besoin d’une aide critique. ne faites pas savoir – quand nous n’avons pas assez d’information, ou la bonne information, pour prendre une bonne décision. Parce que les leaders émotionnellement intelligents puisent, dans leur prise de décision, à la fois dans des ressources intellectuelles fondées sur la pensée et dans des ressources sensorielles intuitives, ils disposent d’une plus grande quantité de données à partir desquelles ils peuvent puiser. Cela rend leur communication plus efficace et leurs décisions plus judicieuses.

Relier la pensée et le sentiment

Faites un effort pour informer vos pensées avec vos sentiments et vos sentiments avec vos pensées. Malheureusement, le langage non verbal du corps peut être, et l’est souvent, crié par l’esprit. Alors vous ne pouvez pas vous entendre à un niveau instinctif. À d’autres moments, par exemple lorsqu’un traumatisme non résolu demeure un problème dans votre vie, le corps et les émotions peuvent avoir plus d’influence sur votre vie que les pensées conscientes, ce qui peut entraîner des crises de panique, des accès de colère et des symptômes physiques tels que migraines, troubles gastriques ou maux de dos. Les personnes qui s’efforcent de maintenir un lien entre ce qu’elles pensent, disent et font, d’une part, et ce qu’elles ressentent, d’autre part, apportent la sagesse de leurs instincts fondamentaux à leurs décisions et actions.

Écouter les sentiments

Écoutez les sentiments ainsi que les mots pour que les gens avec qui vous travaillez et que vous servez se sentent compris. La capacité d’écouter d’une manière qui donne aux autres le sentiment d’être compris est également liée à cette capacité d’intégrer l’information et l’instinct. Récemment, à l’hôpital, j’ai fait l’expérience directe de la différence entre être écouté et avoir l’impression d’être vraiment écouté. entendu. Mon père de 90 ans est mort des suites d’une opération du cerveau. Les médicaments qu’il prenait avaient provoqué la rupture de vaisseaux sanguins dans son cerveau. Il ne pouvait plus être utilisé, pour des raisons évidentes, et pourtant il était nécessaire de continuer à faire battre son cœur régulièrement.

J’avais sa procuration, indiquant clairement qu’il ne voulait pas que des moyens héroïques soient utilisés pour simplement le garder en vie, mais c’était ce qui se faisait. La demi-douzaine de médecins traitants étaient d’excellents praticiens et, je le crois sincèrement, des gens profondément attentionnés. Chacun d’entre eux m’écoutait en répétant les souhaits de mon père, mais un seul d’entre eux entendu que mon père et sa famille voulaient les tubes qui le gardaient en vie. Il a fallu deux jours atroces pour être enfin entendu – ce n’est pas que je ne comprends pas la douleur ressentie par les gens qui se sont consacrés à la vie en ces occasions où ils sont forcés de se soumettre à la mort.

Lorsque les leaders ajoutent à leur formation une prise de conscience de leurs propres sentiments instinctifs et une sensibilité à l’expérience des autres, ils arrivent plus rapidement à des décisions plus sages et mieux informées.

Pratiquer la communication non verbale

Une bonne communication, surtout avec les personnes malades ou effrayées, est presque entièrement non verbale. Remarquez comment un très bon médecin ou une très bonne infirmière établira un contact visuel, sourira, réconfortera le patient, écoutera ses préoccupations et le touchera physiquement d’une manière douce. Ensuite, regardez le contraire, le professionnel de la santé qui a froid, qui a l’esprit d’entreprise ou qui ne sait pas ce que le patient ou le membre du personnel avec lequel il fait affaire éprouve.

Les experts reconnaissent que les contacts émotionnels, dont la plupart sont non verbaux, ont le pouvoir d’atténuer les traumatismes physiques et émotionnels, alors qu’un manque de contact émotionnel peut les aggraver.8 Les leaders émotionnellement intelligents qui sont en harmonie avec leurs propres communications non verbales et celles des autres peuvent transmettre et recevoir de l’information qui va bien au-delà des mots dans le domaine de la guérison.

Développez votre capacité d’empathie

Travaillez à développer votre capacité d’empathie. L’empathie est la capacité d’évaluer une situation à travers les yeux et le cœur d’une autre personne, que vous soyez d’accord ou non avec cette personne. L’empathie est la capacité d’être si sûr de ses propres pensées, sentiments et valeurs que vous pouvez aussi percevoir des points de vue opposés sans perdre de vue vos besoins. Si vous manquez d’empathie, vous vous retranchez à genoux dans de nombreux types de négociations, en particulier celles qui impliquent un conflit. C’est une question de connexion ou d’isolement : La connexion aux autres par une ouverture sincère à leur point de vue vous donne un aperçu et une compréhension qu’il est impossible d’atteindre sans empathie. De plus, lorsque vous pouvez comprendre ce que les autres perçoivent et ressentent, vous êtes aussi beaucoup mieux à même de comprendre ce dont ils ont besoin et de répondre à leurs besoins. En général, les gens sont plus loyaux envers ceux qui s’efforcent d’être à leur écoute et sont prêts à travailler plus fort pour eux. Lorsqu’on s’intéresse à ce que les gens ressentent, à ce dont ils ont besoin et à ce qui les préoccupe, ainsi qu’à ce qu’ils font, on obtient un niveau de satisfaction plus élevé.

Vos employés sentent la différence entre un intérêt réel et superficiel pour leur bien-être.

Contenez vos émotions

Apprenez à contenir vos émotions. L’endiguement émotionnel est une autre habileté qui peut être apprise une fois que vous êtes prêt à explorer rationnellement votre paysage intérieur. Les leaders émotionnellement intelligents ont la capacité de contenir leurs émotions. Contenir les émotions, ce n’est pas les supprimer ou les ignorer, c’est être responsable de quand et comment on les exprime. Les leaders, pas moins que les autres, éprouvent les sentiments les plus difficiles, y compris la colère ou le chagrin. À un moment ou à un autre, tous les leaders ont envie de crier ou de pleurer, mais la conscience émotionnelle les aide à maintenir un comportement approprié. En gardant leurs émotions à jour et en séparant les vieux sentiments des nouveaux, ils peuvent souvent éviter les réactions excessives – le piège qui consiste à prendre les problèmes ou les conflits trop « personnellement ». En effet, c’est précisément parce que ces leaders n’ont pas peur de vivre leurs émotions qu’ils évitent de perdre le contrôle d’eux-mêmes, d’une part, et de stresser leur corps en évitant leurs sentiments, d’autre part.

Traiter les défis comme uniques

Répondre de façon unique à chaque défi auquel vous êtes confronté. L’assurance-emploi est à l’opposé d’une approche réflexe de la vie. Les circonstances changent et peuvent entraîner des changements importants chez les individus. Les décisions émotionnellement intelligentes sont fondées en grande partie non pas sur des règles, mais sur un jugement qui est un mélange de tête/intellect (Quelle est la tâche ? Quelle est son importance ? Que faut-il maintenant ?) et de cœur/instinct (que me dit mon intuition sur l’effet de cette décision ? Qu’est-ce que je ressens à propos des conséquences à long terme pour toutes les personnes concernées ? Qu’est-ce qui me semble manquer dans la façon dont je pense au problème ?)

Les leaders émotionnellement intelligents concentrent leur attention dans le présent et réagissent à tout ce qui se passe. au fur et à mesure qu’il se passe. Ils n’encombrent pas leur attention d’hypothèses ou de processus de pensée  » pourrait/devrait avoir « . Chaque situation est différente et mérite une réponse unique. Ce faisant, on accroît la souplesse, la capacité d’adaptation et, en fait, l’inébranlabilité. Bien sûr, il existe des principes uniformes de gestion et de bonnes pratiques : Nous ne pouvons pas avoir deux poids, deux mesures dans la façon dont nous traitons nos employés. Mais la situation de chaque personne exige vraiment une réponse unique et personnelle. Les gens connaissent la différence entre un leader bienveillant et quelqu’un qui applique simplement les règles « dans les règles de l’art ». Un vrai leader n’est pas un perfectionniste, mais quelqu’un qui reconnaît qu’il est possible d’étendre son éducation à la nature humaine chaque jour. Le leader qui se dit autoritaire et qui refuse de bouger ou de négocier n’est pas susceptible de bien s’user avec les autres sur le long terme.

Embrasser l’interdépendance

Les leaders émotionnellement intelligents sont pleinement conscients de l’importance des autres pour leur bien-être personnel et professionnel et n’ont pas peur de reconnaître cette dette. Un leadership intelligent sur le plan affectif n’est pas un leadership isolé. L’interdépendance ne doit pas être confondue avec l’enchevêtrement ou la dépendance émotionnelle. Il s’agit plutôt d’une véritable appréciation de ce que d’autres personnes ont à offrir et à faire. Le sentiment d’être vu et apprécié est une forte motivation pour la loyauté et la conscience. Et quand les gens qui travaillent pour nous fonctionnent bien, notre travail est plus facile.

Aujourd’hui, l’un des plus gros problèmes dans les établissements de soins de santé est le fait qu’il y a plus de travail à faire que de personnel qualifié pour le faire. De nombreux membres du personnel, et les infirmières en particulier, se sentent surchargés et débordés. Les leaders émotionnellement intelligents comprennent que la reconnaissance et l’appréciation sincère atténuent les situations stressantes. C’est particulièrement vrai dans les services de santé parce qu’ils ont tendance à attirer des gens qui veulent vraiment rendre service aux autres. Les liens humains contrebalancent le stress et inspirent le meilleur des gens. Connectez-vous à votre personnel de manière à ce qu’il sache que vous comprenez et reconnaissez ce qu’il fait réellement. Décrochez le téléphone et prenez le temps d’écouter. Vous pouvez être interdépendant sans perte d’autorité ou de respect et vous décharger du stress en même temps.

Faites confiance à la sagesse de votre corps

Renforcez votre travail spirituel avec la sagesse et la compréhension intuitive de votre corps. La foi et l’esprit sont accessibles par le corps d’un leader émotionnellement intelligent. L’IE est le résultat lorsque vous trouvez le lien spirituel entre votre corps, vos croyances et le travail que vous faites. La spiritualité n’est pas un dogme, c’est une expérience. Nos « paroles » (nos intentions, croyances et croyances) et nos « pas » (nos actions et comportements) doivent être cohérents. Quand ils ne le sont pas, quand la mission du leader est incompatible avec ce qui est pratiqué, ceux qui se tournent vers les leaders deviennent confus. Ce niveau inférieur de conscience se traduit par un faible niveau de spiritualité.

L’a.-e. se traduit par une vie plus saine

Toutes les compétences mentionnées ci-dessus peuvent être apprises. Une fois acquises, elles mèneront à un état sain de compétence ciblée et imperturbable qui permettra aux leaders de maintenir leurs positions de leadership pendant de longues périodes de temps.

L’AE est un mélange d’instinct et d’intelligence. Nous naissons avec des sentiments et des instincts qui se développent avec l’intelligence. Les traumatismes non résolus limitent notre capacité à être en contact avec nos instincts et limitent notre capacité à penser rationnellement. Un conditionnement culturel qui oppose l’esprit et le corps l’un à l’autre perturbe également l’IE. Mais comme l’assurance-emploi est le produit d’un apprentissage et de ressources instinctives qui ne sont jamais vraiment perdues pour nous, elle peut toujours être améliorée. L’IE n’est cependant pas une qualité intellectuelle que l’on peut acquérir à partir de livres ou de protocoles d’essai. Ceux d’entre nous qui l’enseignent enseignent commentpas quoi.Ceux d’entre nous qui l’apprennent se retrouvent à ralentir, à respirer plus profondément, à se concentrer sur leur corps, à identifier leurs instincts fondamentaux et à guérir leurs traumatismes par des voies courageuses et ouvertes aux autres cœurs. De cette façon, nous utilisons l’assurance-emploi pour créer des vies plus saines, plus satisfaisantes et plus significatives pour les autres et pour nous-mêmes.

Notes

  1. Daniel Goleman, Intelligence émotionnelle, Bantam, New York City, 1995, pp. 165, 184.
  2. Howard Gardner, « Repenser la valeur des tests d’intelligence ». Supplément éducatif du New York Times3 novembre 1986 ; Howard Gardner, Vues de l’esprit : La théorie de l’intelligence multipleBasic Books, New York City, 1983, p. 9 ; voir aussi Howard Gardner et Mara Krechevsky, « The Emergence and Nurturance of Multiple Intelligences in Early Childhood : The Project Spectrum Approach « , dans Howard Gardner, Intelligences multiples : La théorie en pratiqueBasic Books, New York City, 1993.
  3. Antonio Damasio, Le sentiment de ce qui se passe : Le corps et l’émotion dans la fabrication de la conscienceHarcourt, New York, 1999, p. 234-276.
  4. Daniel N. Stern, Le monde interpersonnel de l’enfant : Un point de vue de la psychanalyse et de la psychologie du développementBasic Books, New York City, 1998, pp. 69-72.
  5. Peter Levine, Waking the Tiger : Healing Trauma : La capacité innée de transformer des expériences écrasantesNorth American Books, New York City, 1997, p. 91.
  6. Jack P. Shonkoff et Deborah A. Phillips, éd.., Des neurones aux quartiers : La science du développement de la petite enfanceNational Academy Press, Washington, DC, 2000, pp. 3-14.
  7. Robert M. Sapolsky, Pourquoi les zèbres n’ont pas d’ulcère : Guide sur le stress, les maladies liées au stress et la façon d’y faire faceW. H. Freeman, New York, 1994, p. 170.
  8. Bessel A. van der Kolk, et al, eds.., Stress traumatique : The Effects of Overwhelming Experience on Mind, Body and Society, Guilford Publications, New York City, 1996, pp. 331-378.

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