Les bons leaders utilisent ¬ę¬†l’intelligence √©motionnelle¬†¬Ľ.

M. Segal est un chef de file dans le domaine de l’intelligence √©motionnelle. Ses livres comprennent Je me sens bien : Am√©liorer votre sant√© et votre bien-√™tre (Unit√©, 1981), Vivre au-del√† de la peur : Faire face aux aspects √©motionnels d’une maladie mena√ßante pour la vie (Ballantine, 1989), et Augmenter votre intelligence √©motionnelle : Un guide pratique pour exploiter le pouvoir de vos instincts et de vos √©motions (Holt, 1997). Elle vit √† Santa Monica, CA.

¬ę¬†L’intelligence √©motionnelle ¬†¬Ľ (IE) est essentielle √† la comp√©tence sociale et spirituelle dans n’importe quel domaine, et nulle part ailleurs elle n’est plus importante que dans les soins de sant√©, o√Ļ √©motions affectent la sant√© individuelle et institutionnelle. Les dirigeants charg√©s de fournir des services de sant√© de haute qualit√© aux patients r√©pondent √©galement aux besoins √©motionnels du personnel de l’h√īpital, de la clinique ou du bureau.1 Ces deux fonctions sont plus √©troitement li√©es qu’on ne le reconna√ģt g√©n√©ralement. Les leaders des soins de sant√© qui sont intelligents sur le plan √©motionnel peuvent am√©liorer la sant√© de leurs √©tablissements √† plusieurs niveaux. Et dans les communaut√©s confessionnelles, o√Ļ l’accent est mis sur le lien spirituel et la compassion, l’intelligence √©motionnelle renforce la capacit√© de relier l’esprit et le corps √† l’esprit.

Bien que l’IE soit maintenant accept√©e comme un attribut essentiel du succ√®s, le terme se r√©f√®re uniquement √† l’observation d’un produit final. De bonnes recherches permettent de reconna√ģtre que les personnes qui sont conscientes d’elles-m√™mes, compatissantes, capables de lire les autres et capables d’√©prouver et de contenir des √©motions fortes r√©ussissent mieux que celles qui n’ont pas ces qualit√©s, m√™me si ces derni√®res peuvent avoir de plus grandes capacit√©s intellectuelles. La recherche sugg√®re qu’au moins certaines personnes naissent avec un haut degr√© de comp√©tence personnelle et interpersonnelle.2 C’est merveilleux pour les personnes dou√©es sur le plan √©motionnel. Mais la question importante pour le reste d’entre nous est la suivante : ¬†¬Ľ L’assurance-emploi peut-elle √™tre apprise par ceux qui sont… ¬ę¬†. ne pas assez chanceux d’√™tre venu au monde avec une abondance de comp√©tences personnelles et sociales ?¬†¬Ľ Ma r√©ponse est oui, bien que les m√©thodes d’enseignement et d’apprentissage de cet ensemble de comp√©tences fassent l’objet de vifs d√©bats. Je crois qu’on peut apprendre l’assurance-emploi – mais pas de la fa√ßon dont nous avons l’habitude d’apprendre.

L’AE est de nature physiologique et psychologique. Sa source r√©side dans les sentiments et les sensations qui proviennent de la partie la plus ancienne de notre cerveau, le tronc c√©r√©bral.3 Ces sentiments, sensations et √©motions, qui peuvent commencer avant m√™me la naissance et se d√©velopper d√®s le deuxi√®me mois de la vie, sont la source de notre individualit√© et de notre instinct personnel et collectif de survie.4 La conscience de soi, la ma√ģtrise de soi, la perspicacit√© et l’empathie envers les autres qui d√©finissent l’AE sont enracin√©es dans ces instincts fondamentaux. Les traumatismes peuvent cr√©er une barri√®re √† la conscience de soi et √† nos instincts de survie,5 mais il est toujours possible de gu√©rir en se reconnectant √† ces instincts fondamentaux et √† l’IE qu’ils fournissent.

Parce que l’AE est une ressource instinctive qui peut √™tre bloqu√©e mais non √©limin√©e, le leadership √©motionnellement intelligent est une comp√©tence qui peut √™tre apprise et enseign√©e tout au long de la vie. Quand nous sommes assez courageux pour apprendre de la douleur des erreurs que nous avons commises dans nos rapports avec les autres, nous devenons des leaders √©motionnellement intelligents par t√Ętonnements. Nos erreurs de jugement deviennent nos enseignants et nous d√©veloppons notre capacit√© √† g√©rer les autres et nous-m√™mes. Mais une fa√ßon parfois plus rapide d’apprendre le leadership de l’a.-e. est l’exemple quotidien d’un mentor intelligent sur le plan √©motionnel – quelqu’un qui a la volont√© d’√™tre g√©n√©reux envers lui-m√™me et franc √† propos de ses exp√©riences. Les √©ducateurs conviennent qu’il n’y a pas de meilleur moyen d’apprendre ou d’enseigner que par l’exemple de quelqu’un en qui nous avons confiance et que nous respectons.6

Voici des suggestions fond√©es sur certaines des caract√©ristiques et des comp√©tences qui font d’une personne une personne d√©velopp√©e sur le plan √©motionnel et un bon leader. Ces suggestions particuli√®res ont √©t√© adapt√©es aux cadres sup√©rieurs d’un minist√®re confessionnel.

Branchez-vous sur vos instincts fondamentaux

Prenez le temps de r√©fl√©chir tous les jours pour √©couter vos instincts fondamentaux. Nous apprenons √† le faire en ralentissant suffisamment pour comprendre les messages que notre corps nous envoie constamment via nos sentiments physiques et √©motionnels. Le langage physique sensuel du corps est non verbal. Le d√©chiffrer demande du temps et des efforts. Le ralentissement n√©cessaire pour s’adapter √† nos sentiments et √† nos sensations peut √™tre accompli par la pri√®re ou la m√©ditation, lorsqu’une telle pratique est ax√©e sur la d√©couverte interne. Ceci est particuli√®rement important si vous menez une vie sous pression. Les modes de vie sous pression peuvent activer les endorphines dans le cerveau qui induisent chez une personne un √©tat de faux bien-√™tre semblable √† celui d’un drogu√©, tout en r√©duisant sa conscience des sentiments et des besoins et m√™me en √©moussant ses instincts de survie.7

La connaissance instinctive qui nous tient constamment au courant de nos probl√®mes les plus urgents et de nos valeurs les plus profondes nous permet √©galement de savoir quand nous avons besoin d’une aide critique. ne faites pas savoir – quand nous n’avons pas assez d’information, ou la bonne information, pour prendre une bonne d√©cision. Parce que les leaders √©motionnellement intelligents puisent, dans leur prise de d√©cision, √† la fois dans des ressources intellectuelles fond√©es sur la pens√©e et dans des ressources sensorielles intuitives, ils disposent d’une plus grande quantit√© de donn√©es √† partir desquelles ils peuvent puiser. Cela rend leur communication plus efficace et leurs d√©cisions plus judicieuses.

Relier la pensée et le sentiment

Faites un effort pour informer vos pens√©es avec vos sentiments et vos sentiments avec vos pens√©es. Malheureusement, le langage non verbal du corps peut √™tre, et l’est souvent, cri√© par l’esprit. Alors vous ne pouvez pas vous entendre √† un niveau instinctif. √Ä d’autres moments, par exemple lorsqu’un traumatisme non r√©solu demeure un probl√®me dans votre vie, le corps et les √©motions peuvent avoir plus d’influence sur votre vie que les pens√©es conscientes, ce qui peut entra√ģner des crises de panique, des acc√®s de col√®re et des sympt√īmes physiques tels que migraines, troubles gastriques ou maux de dos. Les personnes qui s’efforcent de maintenir un lien entre ce qu’elles pensent, disent et font, d’une part, et ce qu’elles ressentent, d’autre part, apportent la sagesse de leurs instincts fondamentaux √† leurs d√©cisions et actions.

√Čcouter les sentiments

√Čcoutez les sentiments ainsi que les mots pour que les gens avec qui vous travaillez et que vous servez se sentent compris. La capacit√© d’√©couter d’une mani√®re qui donne aux autres le sentiment d’√™tre compris est √©galement li√©e √† cette capacit√© d’int√©grer l’information et l’instinct. R√©cemment, √† l’h√īpital, j’ai fait l’exp√©rience directe de la diff√©rence entre √™tre √©cout√© et avoir l’impression d’√™tre vraiment √©cout√©. entendu. Mon p√®re de 90 ans est mort des suites d’une op√©ration du cerveau. Les m√©dicaments qu’il prenait avaient provoqu√© la rupture de vaisseaux sanguins dans son cerveau. Il ne pouvait plus √™tre utilis√©, pour des raisons √©videntes, et pourtant il √©tait n√©cessaire de continuer √† faire battre son cŇďur r√©guli√®rement.

J’avais sa procuration, indiquant clairement qu’il ne voulait pas que des moyens h√©ro√Įques soient utilis√©s pour simplement le garder en vie, mais c’√©tait ce qui se faisait. La demi-douzaine de m√©decins traitants √©taient d’excellents praticiens et, je le crois sinc√®rement, des gens profond√©ment attentionn√©s. Chacun d’entre eux m’√©coutait en r√©p√©tant les souhaits de mon p√®re, mais un seul d’entre eux entendu que mon p√®re et sa famille voulaient les tubes qui le gardaient en vie. Il a fallu deux jours atroces pour √™tre enfin entendu – ce n’est pas que je ne comprends pas la douleur ressentie par les gens qui se sont consacr√©s √† la vie en ces occasions o√Ļ ils sont forc√©s de se soumettre √† la mort.

Lorsque les leaders ajoutent √† leur formation une prise de conscience de leurs propres sentiments instinctifs et une sensibilit√© √† l’exp√©rience des autres, ils arrivent plus rapidement √† des d√©cisions plus sages et mieux inform√©es.

Pratiquer la communication non verbale

Une bonne communication, surtout avec les personnes malades ou effray√©es, est presque enti√®rement non verbale. Remarquez comment un tr√®s bon m√©decin ou une tr√®s bonne infirmi√®re √©tablira un contact visuel, sourira, r√©confortera le patient, √©coutera ses pr√©occupations et le touchera physiquement d’une mani√®re douce. Ensuite, regardez le contraire, le professionnel de la sant√© qui a froid, qui a l’esprit d’entreprise ou qui ne sait pas ce que le patient ou le membre du personnel avec lequel il fait affaire √©prouve.

Les experts reconnaissent que les contacts √©motionnels, dont la plupart sont non verbaux, ont le pouvoir d’att√©nuer les traumatismes physiques et √©motionnels, alors qu’un manque de contact √©motionnel peut les aggraver.8 Les leaders √©motionnellement intelligents qui sont en harmonie avec leurs propres communications non verbales et celles des autres peuvent transmettre et recevoir de l’information qui va bien au-del√† des mots dans le domaine de la gu√©rison.

D√©veloppez votre capacit√© d’empathie

Travaillez √† d√©velopper votre capacit√© d’empathie. L’empathie est la capacit√© d’√©valuer une situation √† travers les yeux et le cŇďur d’une autre personne, que vous soyez d’accord ou non avec cette personne. L’empathie est la capacit√© d’√™tre si s√Ľr de ses propres pens√©es, sentiments et valeurs que vous pouvez aussi percevoir des points de vue oppos√©s sans perdre de vue vos besoins. Si vous manquez d’empathie, vous vous retranchez √† genoux dans de nombreux types de n√©gociations, en particulier celles qui impliquent un conflit. C’est une question de connexion ou d’isolement : La connexion aux autres par une ouverture sinc√®re √† leur point de vue vous donne un aper√ßu et une compr√©hension qu’il est impossible d’atteindre sans empathie. De plus, lorsque vous pouvez comprendre ce que les autres per√ßoivent et ressentent, vous √™tes aussi beaucoup mieux √† m√™me de comprendre ce dont ils ont besoin et de r√©pondre √† leurs besoins. En g√©n√©ral, les gens sont plus loyaux envers ceux qui s’efforcent d’√™tre √† leur √©coute et sont pr√™ts √† travailler plus fort pour eux. Lorsqu’on s’int√©resse √† ce que les gens ressentent, √† ce dont ils ont besoin et √† ce qui les pr√©occupe, ainsi qu’√† ce qu’ils font, on obtient un niveau de satisfaction plus √©lev√©.

Vos employés sentent la différence entre un intérêt réel et superficiel pour leur bien-être.

Contenez vos émotions

Apprenez √† contenir vos √©motions. L’endiguement √©motionnel est une autre habilet√© qui peut √™tre apprise une fois que vous √™tes pr√™t √† explorer rationnellement votre paysage int√©rieur. Les leaders √©motionnellement intelligents ont la capacit√© de contenir leurs √©motions. Contenir les √©motions, ce n’est pas les supprimer ou les ignorer, c’est √™tre responsable de quand et comment on les exprime. Les leaders, pas moins que les autres, √©prouvent les sentiments les plus difficiles, y compris la col√®re ou le chagrin. √Ä un moment ou √† un autre, tous les leaders ont envie de crier ou de pleurer, mais la conscience √©motionnelle les aide √† maintenir un comportement appropri√©. En gardant leurs √©motions √† jour et en s√©parant les vieux sentiments des nouveaux, ils peuvent souvent √©viter les r√©actions excessives – le pi√®ge qui consiste √† prendre les probl√®mes ou les conflits trop ¬ę¬†personnellement¬†¬Ľ. En effet, c’est pr√©cis√©ment parce que ces leaders n’ont pas peur de vivre leurs √©motions qu’ils √©vitent de perdre le contr√īle d’eux-m√™mes, d’une part, et de stresser leur corps en √©vitant leurs sentiments, d’autre part.

Traiter les défis comme uniques

R√©pondre de fa√ßon unique √† chaque d√©fi auquel vous √™tes confront√©. L’assurance-emploi est √† l’oppos√© d’une approche r√©flexe de la vie. Les circonstances changent et peuvent entra√ģner des changements importants chez les individus. Les d√©cisions √©motionnellement intelligentes sont fond√©es en grande partie non pas sur des r√®gles, mais sur un jugement qui est un m√©lange de t√™te/intellect (Quelle est la t√Ęche ? Quelle est son importance ? Que faut-il maintenant ?) et de cŇďur/instinct (que me dit mon intuition sur l’effet de cette d√©cision ? Qu’est-ce que je ressens √† propos des cons√©quences √† long terme pour toutes les personnes concern√©es ? Qu’est-ce qui me semble manquer dans la fa√ßon dont je pense au probl√®me ?)

Les leaders √©motionnellement intelligents concentrent leur attention dans le pr√©sent et r√©agissent √† tout ce qui se passe. au fur et √† mesure qu’il se passe. Ils n’encombrent pas leur attention d’hypoth√®ses ou de processus de pens√©e ¬†¬Ľ¬†pourrait/devrait avoir¬†¬ę¬†. Chaque situation est diff√©rente et m√©rite une r√©ponse unique. Ce faisant, on accro√ģt la souplesse, la capacit√© d’adaptation et, en fait, l’in√©branlabilit√©. Bien s√Ľr, il existe des principes uniformes de gestion et de bonnes pratiques : Nous ne pouvons pas avoir deux poids, deux mesures dans la fa√ßon dont nous traitons nos employ√©s. Mais la situation de chaque personne exige vraiment une r√©ponse unique et personnelle. Les gens connaissent la diff√©rence entre un leader bienveillant et quelqu’un qui applique simplement les r√®gles ¬ę¬†dans les r√®gles de l’art¬†¬Ľ. Un vrai leader n’est pas un perfectionniste, mais quelqu’un qui reconna√ģt qu’il est possible d’√©tendre son √©ducation √† la nature humaine chaque jour. Le leader qui se dit autoritaire et qui refuse de bouger ou de n√©gocier n’est pas susceptible de bien s’user avec les autres sur le long terme.

Embrasser l’interd√©pendance

Les leaders √©motionnellement intelligents sont pleinement conscients de l’importance des autres pour leur bien-√™tre personnel et professionnel et n’ont pas peur de reconna√ģtre cette dette. Un leadership intelligent sur le plan affectif n’est pas un leadership isol√©. L’interd√©pendance ne doit pas √™tre confondue avec l’enchev√™trement ou la d√©pendance √©motionnelle. Il s’agit plut√īt d’une v√©ritable appr√©ciation de ce que d’autres personnes ont √† offrir et √† faire. Le sentiment d’√™tre vu et appr√©ci√© est une forte motivation pour la loyaut√© et la conscience. Et quand les gens qui travaillent pour nous fonctionnent bien, notre travail est plus facile.

Aujourd’hui, l’un des plus gros probl√®mes dans les √©tablissements de soins de sant√© est le fait qu’il y a plus de travail √† faire que de personnel qualifi√© pour le faire. De nombreux membres du personnel, et les infirmi√®res en particulier, se sentent surcharg√©s et d√©bord√©s. Les leaders √©motionnellement intelligents comprennent que la reconnaissance et l’appr√©ciation sinc√®re att√©nuent les situations stressantes. C’est particuli√®rement vrai dans les services de sant√© parce qu’ils ont tendance √† attirer des gens qui veulent vraiment rendre service aux autres. Les liens humains contrebalancent le stress et inspirent le meilleur des gens. Connectez-vous √† votre personnel de mani√®re √† ce qu’il sache que vous comprenez et reconnaissez ce qu’il fait r√©ellement. D√©crochez le t√©l√©phone et prenez le temps d’√©couter. Vous pouvez √™tre interd√©pendant sans perte d’autorit√© ou de respect et vous d√©charger du stress en m√™me temps.

Faites confiance à la sagesse de votre corps

Renforcez votre travail spirituel avec la sagesse et la compr√©hension intuitive de votre corps. La foi et l’esprit sont accessibles par le corps d’un leader √©motionnellement intelligent. L’IE est le r√©sultat lorsque vous trouvez le lien spirituel entre votre corps, vos croyances et le travail que vous faites. La spiritualit√© n’est pas un dogme, c’est une exp√©rience. Nos ¬ę¬†paroles¬†¬Ľ (nos intentions, croyances et croyances) et nos ¬ę¬†pas¬†¬Ľ (nos actions et comportements) doivent √™tre coh√©rents. Quand ils ne le sont pas, quand la mission du leader est incompatible avec ce qui est pratiqu√©, ceux qui se tournent vers les leaders deviennent confus. Ce niveau inf√©rieur de conscience se traduit par un faible niveau de spiritualit√©.

L’a.-e. se traduit par une vie plus saine

Toutes les compétences mentionnées ci-dessus peuvent être apprises. Une fois acquises, elles mèneront à un état sain de compétence ciblée et imperturbable qui permettra aux leaders de maintenir leurs positions de leadership pendant de longues périodes de temps.

L’AE est un m√©lange d’instinct et d’intelligence. Nous naissons avec des sentiments et des instincts qui se d√©veloppent avec l’intelligence. Les traumatismes non r√©solus limitent notre capacit√© √† √™tre en contact avec nos instincts et limitent notre capacit√© √† penser rationnellement. Un conditionnement culturel qui oppose l’esprit et le corps l’un √† l’autre perturbe √©galement l’IE. Mais comme l’assurance-emploi est le produit d’un apprentissage et de ressources instinctives qui ne sont jamais vraiment perdues pour nous, elle peut toujours √™tre am√©lior√©e. L’IE n’est cependant pas une qualit√© intellectuelle que l’on peut acqu√©rir √† partir de livres ou de protocoles d’essai. Ceux d’entre nous qui l’enseignent enseignent commentpas quoi.Ceux d’entre nous qui l’apprennent se retrouvent √† ralentir, √† respirer plus profond√©ment, √† se concentrer sur leur corps, √† identifier leurs instincts fondamentaux et √† gu√©rir leurs traumatismes par des voies courageuses et ouvertes aux autres cŇďurs. De cette fa√ßon, nous utilisons l’assurance-emploi pour cr√©er des vies plus saines, plus satisfaisantes et plus significatives pour les autres et pour nous-m√™mes.

Notes

  1. Daniel Goleman, Intelligence émotionnelle, Bantam, New York City, 1995, pp. 165, 184.
  2. Howard Gardner, ¬ę¬†Repenser la valeur des tests d’intelligence¬†¬Ľ. Suppl√©ment √©ducatif du New York Times3 novembre 1986 ; Howard Gardner, Vues de l’esprit : La th√©orie de l’intelligence multipleBasic Books, New York City, 1983, p. 9 ; voir aussi Howard Gardner et Mara Krechevsky, ¬ę¬†The Emergence and Nurturance of Multiple Intelligences in Early Childhood : The Project Spectrum Approach ¬ę¬†, dans Howard Gardner, Intelligences multiples : La th√©orie en pratiqueBasic Books, New York City, 1993.
  3. Antonio Damasio, Le sentiment de ce qui se passe : Le corps et l’√©motion dans la fabrication de la conscienceHarcourt, New York, 1999, p. 234-276.
  4. Daniel N. Stern, Le monde interpersonnel de l’enfant : Un point de vue de la psychanalyse et de la psychologie du d√©veloppementBasic Books, New York City, 1998, pp. 69-72.
  5. Peter Levine, Waking the Tiger : Healing Trauma : La capacité innée de transformer des expériences écrasantesNorth American Books, New York City, 1997, p. 91.
  6. Jack P. Shonkoff et Deborah A. Phillips, éd.., Des neurones aux quartiers : La science du développement de la petite enfanceNational Academy Press, Washington, DC, 2000, pp. 3-14.
  7. Robert M. Sapolsky, Pourquoi les z√®bres n’ont pas d’ulc√®re : Guide sur le stress, les maladies li√©es au stress et la fa√ßon d’y faire faceW. H. Freeman, New York, 1994, p. 170.
  8. Bessel A. van der Kolk, et al, eds.., Stress traumatique : The Effects of Overwhelming Experience on Mind, Body and Society, Guilford Publications, New York City, 1996, pp. 331-378.

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